Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators merupakan indikator yang memberikan informasi sejauh mana seseorang telah berhasil mewujudkan target kerja yang telah ditetapkan.

Pengelolaan kinerja SDM secara efektif merupakan salah satu faktor terpenting dalam kemajuan bisnis perusahaan. Pengelolaan kinerja yang efektif, mencakup proses pengukuran hasil kerja pegawai secara obyektif, yang dilakukan melalui serangkaian indikator kinerja yang tepat. Key Performance Indicators (KPI), sebagai salah satu indikator yang digunakan untuk penilaian kinerja SDM, diharapkan dapat digunakan sebagai proses pembinaan kinerja pegawai secara optimal, obyektif,  dan mampu mendorong kinerja pegawai secara berkesinambungan. Pada gilirannya, hal ini juga akan ikut membantu peningkatan kinerja bisnis perusahaan secara berkelanjutan.

KPI digunakan dalam intelijen bisnis untuk menilai keadaan kini suatu bisnis dan menentukan suatu tindakan terhadap keadaan tersebut. KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. 

KPI tiap-tiap unit atau organisasi, berbeda tergantung sifat dan strategi organisasi. KPI merupakan bagian kunci untuk mencapai suatu sasaran terukur, yang terdiri dari arahan, tolok ukur, target, serta kerangka waktu. Sebagai contoh: "meningkatkan pendapatan rata-rata per pelanggan dari 10 ribu ke 15 ribu rupiah pada akhir tahun 2008". Dalam contoh ini, 'pendapatan rata-rata per pelanggan' adalah suatu KPI.

Cara Menyusun dan Membuat KPI

KPI hendaknya disusun berdasarkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable).
KPI sebaiknya juga harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci, sehingga menjadi jelas apa yang diukur. Pada sisi lain, biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor KPI sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.

Setelah kita merumuskan KPI untuk setiap sasaran strategis yang ada, maka tahapan berikutnya adalah menentukan angka target untuk setiap KPI. Demikianlah, misalkan untuk KPI penerimaan mahasiswa maka angka target yang dipasang misal 900 mahasiswa, sementara untuk market share misalkan angka targetnya adalah 20%, dst.

Penetapan angka target ini sebaiknya mengikuti metode SMART atau singkatan dari:

Specific      : target harus bersifat spesifik, detail dan terfokus
Contoh       : “Meningkatkan penerimaan mahasiswa baru 900 per tahun…”

Measurable: dapat dikur
Contoh        : “…peningkatan  mahasiswa sejumlah 20%

Achievable  : target yang telah ditetapkan merupakan hal yang realistis dan dapat dicapai (achievable) ada nilai atau hasil peningkatan

Relevant      : target yang dipilih merupakan aspek-aspek yang relevan dan berkaitan dengan tugas pokok.

Time             : waktu untuk mencapai target tersebut / deadline
Contoh          : “… pada akhir semester genap”

Area Kinerja Utama (AKU) adalah bidang tanggung jawab pokok manajer SDM. Masing-masing Area Kinerja Utama (AKU) minimal memiliki satu KPI.
 

Dalam contoh di atas ada empat area kinerja utama dan masing-masing AKU memiliki 2 KPI. Jumlah total KPI sebaiknya berjumlah antara 5 s/d 10 buah. Bobot setiap KPI ditentukan. Bobot ditentukan berdasar tingkat kepentingan (prioritas) KPI dan juga sumber daya yang dialokasikan. Total bobot harus berjumlah 100.

Target ditentukan berdasar kesepakatan dan juga data pencapaian tahun sebelumnya. Penulisan angka target bisa berupa % atau nominal atau rupiah; tergantung jenis KPI-nya.

Angka skor didapat dari realisasi/target  x 100 atau juga bisa target/realisasi x 100; tergantung jenis KPI-nya, apakah KPI maximize atau KPI minimize.

Angka skor akhir didapat dari = skor x bobot KPI /100

Persiapan Penerapan KPI

Sebelum sebuah perusahaan memulai penerapan KPI sebagai pengukuran kinerja, ada 2 hal penting yang harus dipahami dulu, yaitu : Mindset tim manajemen dan sumber data.

1. Mindset Tim Manajemen.

Ketika pengukuran akan dilakukan, biasanya secara psikologis akan berdampak pada persepsi yang berbeda-beda di level manajemen menengah. antara lain beberapa hal seperti berikut :

•  Ada yang ketakutan akan perubahan karena sudah di area comfort zone.
• Merasa beban pekerjaannya bertambah, sementara dampak secara pribadi tidak ada.
• Takut kalau kebobrokan yang tertutupi selama ini, akan terlihat oleh top manajemen.
• Ada yang berpikir kenapa harus susah-susah, nanti juga hasilnya sama saja ( pesimis )
• Ada yang senang karena yakin akan terlihat bagus, karena selama ini menanggung beban tanggung jawab yang lebih banyak.
• Ada yang antusias karena merasa ada tantangan baru dan harapan akan lebih baik.
• banyak lagi ….

Solusi : Direktur atau owner harus mengajak middle manajemen untuk terlibat dalam diskusi strategi masa depan perusahaan, kemudian memaparkan visi dan misi beberapa tahun ke depan, serta peluang bagi middle manajemen untuk mendapatkan reward yang lebih. Rewards bisa berupa bonus, jabatan, fasilitas atau program remunerasi karyawan yang bagus.

2. Sumber data

Soal sumber data, seringkali merupakan kendala yang sangat mengganggu jika akan memulai menerapkan KPI. Beberapa hal yang sering mengganggu berkenaan dengan sumber data ini antara lain

• Tidak ada database tentang kinerja masa lalu.
• Kalau toh ada, database tersebut sering tidak teratur dan tidak secara berkala dikumpulkan ( misal: data biaya pengiriman januari – desember, ternyata bulan maret tidak ada )
• Software yang digunakan perusahan tidak menghasilkan bentuk laporan yang sesuai keinginan.
• Banyak pengisian data berulang-ulang di bagian admin, hingga ketika di beri perintah input data format baru sudah tidak ada waktu.
• System Operating Procedure ( SOP) tidak ada atau tidak berfungsi.
• banyak lagi…

Solusi : Mulai merencanakan membuat software ERP yang sesuai dengan kebutuhan operasional perusahaan, dan membuat program sederhana untuk kegiatan admin yang berulang-ulang dimana sering menggunakan banyak sekali file-file untuk sebuah laporan. Dalam hal ini mutlak dibutuhkan bagian IT yang bisa membuat program sederhana dari access atau berbasis web base. ( untuk ERP sebaiknya menggunakan vendor IT professional )

Jangan dulu sosialisasi penerapan KPI bila 2 hal diatas belum dilaksanakan, pasti KPI akan terkendala dan tertahan di tengah jalan, yang malah akan banyak membuang waktu dan menciptakan persepsi pesimistis pada karyawan.

Peran Atasan dalam Penerapan KPI

Secara periodik (setahun sekali), nilai KPI dihitung oleh pegawai dan atasannya. Dalam pengisian tabel KPI ini, pegawai dan atasan harus memberikan tandatangan persetujuan pada kolom yang sudah ada di lembar penilaian.

Selain itu, dalam proses pengisian itu, peran aktif dari para atasan sangat diharapkan sehingga proses pengembangan kinerja dapat berjalan dengan optimal. Diharapkan agar atasan melakukan pertemuan secara periodik (misal setiap bulan) dan mengumpulkan semua anak buahnya untuk membahas pencapaian KPI dari masing-masing staf.

Manfaat Penerapan Key Performance Indicators (KPI)

Pengelolaan kinerja pegawai melalui sistem KPI memberikan sejumlah manfaat positif bagi perusahaan, diantaranya adalah :

• Kinerja setiap pegawai dapat dievaluasi secara lebih obyektif, spesifik, eksplisit, rinci dan terukur, sehingga dapat mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja pegawai. 
• Setiap pegawai menjadi lebih paham mengenai hasil kerja yang diharapkan darinya. Hal ini akan mendorong pegawai bekerja lebih optimal untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. 
• Proses pembinaan kinerja pegawai dapat dilakukan secara lebih transparan dan sistematis.
  
• Dapat dijadikan dasar untuk pemberian reward atau punishment pegawai. Dengan demikian, pegawai yang kinerjanya lebih bagus akan mendapat reward, sebaliknya yang kerjanya kurang baik akan mendapat punishment.

Contoh-contoh KPI

Contoh-contoh KPI untuk berbagai fungsi/departemen dapat dilihat pada uraian berikut.

Contoh KPI Departemen Produksi
– Jumlah produksi yang dihasilkan per shift
– Persentase jumlah produk cacat dibanding total produk yang dihasilkan

Contoh KPI Departemen Maintenance
– Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk memperbaiki kerusakan mesin produksi

Contoh KPI Departemen Keuangan
– Jumlah laporan keuangan dan akuntansi yang diselesaikan tepat waktu
– Jumlah laporan keuangan dan akuntansi yang diselesaikan secara akurat

Contoh KPI Departemen Sales
– Jumlah penjualan (dalam rupiah) per salesman
– Jumlah kunjungan ke outlet penjualan per hari

Contoh KPI Departemen Produksi
– Jumlah good-employee turn-over dalam setahun
– Jumlah keluhan karyawan terhadap kecepatan pelayanan HR
– Jumlah jam pelatihan per karyawan per tahun.

Setelah serangkaian KPI dapat dirumuskan dengan baik, maka selanjutnya ditetapkan target yang hendak dicapai untuk setiap KPI yang telah disusun. Dengan model ini maka hasil skor evaluasi karyawan tinggal membandingkan target terukur yang telah ditetapkan dengan hasil aktual yang dicapai.

Demikianlah kombinasi dua komponen kunci – yakni komponen kompetensi dan komponen hasil kerja (performance) – yang mestinya dijadikan sandaran untuk proses evaluasi karyawan. Selanjutnya skor akhir dari kedua komponen diatas digabungkan untuk mendapatkan skor akhir penilaian karyawan.

Skor KPI dan kompetensi inilah yang kemudian digunakan sebagai dasar untuk menentukan besaran kenaikan gaji setiap karyawan atau besarnya bonus yang akan diterima. Misal yang skornya diatas 90 mendapat kenaikan gaji 10%, dan mendapat bonus sebesar 90 % gaji sebulan.

Batu Ombak (Wave Rock)

The Rock Wave adalah formasi batuan alam yang terbentuk secara alami oleh karena proses erosi kimia dan unsur-unsur alam. Seperti halnya namanya, batuan alam yang terletak di dekat Hayden, 339 km di sebelah timur kota Perth,  Australia Barat ini, memang memiliki bentuk menyerupai ombak atau gelombang laut yang membeku. Wave Rock yang berusia 2700 juta yang lalu ini, mempunyai tinggi sekitar 15 meter dan panjang sekitar 110 meter.

Formasi batu alami lainnya di daerah ini di antaranya The Humps, Hippo’s Yawn dan Gua Mulka, tempat bernaungnya beragam koleksi seni cadas Aborigin. Kawasan ini menjadi surga bagi burung-burung asli, dan pengunjung dapat menyaksikan kanguru putih langka di taman margasatwa setempat.

 
Galeri Gambar

Balance Score Card

Balanced Score Card (BSC) adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard
 
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
 
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard
 
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
 
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
 
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
 
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
 
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
 
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
 
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
 
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif Pelanggan
 
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
 
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
 
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
 
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Bisnis Internal
 
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
 
1. Proses inovasi.
 
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

2. Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

3. Pelayanan pumajual.
 
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
 
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
 
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
 
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.
 
Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a. Kepuasan pekerja.
 
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b. Retensi pekerja.
 
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.
 
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.
 
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3. Iklim organisasi
 
Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.