Setiap perusahaan berusaha memenangkan persaingan dengan strategi bisnis yang memiliki keunggulan bersaing lestari. Manajemen strategi merupakan usaha organisasi mengarahkan kegiatan bisnis untuk mencapai tujuan dan sasaran, yakni memberikan nilai superior kepada pelanggan dan stakeholders lain yang akhirnya meningkatkan nilai perusahaan.
Hambrick dan Fredickson (2001, Are You Sure Have A Strategy?) menyatakan, harus ada lima unsur jika organisasi memiliki strategi bisnis, yakni
Kelima unsur itu merupakan satu kesatuan dan masukan pemikiran serta analisis strategi yang menjadi penekanan pandangan atau perhatian pada input dan output sebagai komposisi rancangan strategi bisnis.
Gelanggang aktivitas (arenas) merupakan area (produk, jasa, saluran distribusi, pasar geografis, dan lain-lain). Arenas menjadi dasar pemilihan keputusan organisasi. Drucker (2006, The Effective Executive) menyatakan, bisnis apa pun yang digeluti, unsur arenas merupakan hal sangat penting dalam menetapkan visi (tujuan) lebih luas dari unsur strategi bisnis itu sendiri, misalnya kategori produk yang dilakoni, segmen pasar, area geografis, dan pengembanganteknologi yang merupakan tahap penambahan nilai (value) dari rantai nilai, meliputi perancangan produk, manufaktur, jasa layanan, distribusi dan penjualan, serta layanan pelanggan.
Sarana (vehicles) dipergunakan untuk mencapai sasaran arenas. Hal ini merupakan perluasan cakupan produk yang dicapai melalui pengembangan produk dari internal organisasi, dan dapat juga melalui usaha patungan (joint venture), akuisisi, ataupun lisensi. Perlu dipertimbangkan risiko kegagalan berupa keterlambatan masuk pasar, atau besarnya biaya sebenarnya yang dibutuhkan, serta kemungkinan risiko gagal total.
Pembeda (differentiators) merupakan unsur spesifik yakni bagaimana organisasi dapat memenangkan persaingan di pasar dengan mendapatkan pelanggan secara luas. Kemenangan adalah hasil pembedaan, yang diperoleh dari suatu produk dan jasa organisasi, berupa citra, customised, unggul secara teknis, harga kualitas dan keandalan persaingan.
Semua hal ini perlu diperhatikan agar mampu melewati permasalahan dan meningkatkan keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, yakni memiliki kinerja berke-unggulan saing lestari.
Tahapan dan laju (staging pacing) merupakan penetapan waktu dan gerak strategi (strategic moves). Unsur tahapan dan laju (staging and pacing) menetapkan kecepatan dan langkah-langkah utama gerakan strategi bisnis untuk mencapai tujuan (visi) organisasi. Tahapan ini merefleksikan sumber daya organisasi yang tersedia (dana, sumber daya manusia, pengetahuan, dan lain-lain), kredibilitas pencapaian tujuan organisasi dan faktor pencapaian kemenangan keunggulan bersaing lestari di pasar.
Logika ekonomis (economic logic) merupakan gagasan yang jelas dan tegas mengenai bagaimana manfaat yang akan dihasilkan strategi bisnis. Strategi bisnis yang sukses pasti memiliki dasar pemikiran ekonomis sebagai tumpuan penciptaan keuntungan yang akan dihasilkan guna mencipta nilaibagi karyawan, pelanggan, dan organisasi.
Fungsi manajemen strategi pada dasarnya berupaya agar penyusunan strategi bisnis dapat diimplementasikan secara efektif dan simultan, di antaranya mengomunikasikan visi dan misi yang akan dicapai ke seluruh lapisan (tingkatan) organisasi; menghubungkan kekuatan (keunggulan) organisasi dengan peluang lingkungan organisasi; memanfaatkan (mengeksploitasi) keberhasilan yang diperoleh saat ini serta mengambil peluang baru; menghasilkan sumber daya organisasi yang lebih banyak daripada sumber daya yang dipergunakan sekarang; mengoordinasikan dan mengarahkan kegiatan (aktivitas) organisasi ke depan; dan menanggapi serta merespons terhadap perubahan lingkungan baru yang dihadapi sepanjang waktu.
Manajemen strategi yang secara efektif dijalankan membutuhkan kepemimpinan strategi (strategic leadership) untuk menjalankan dua peran penting, yakni keberhasilan imple-mentasi terpadu, dan sekaligus mampu menjamin rencana implementasi strategi dapat terlaksana. Kepemimpinan strategi bertanggung jawab dan membuat implementasi menjadi nyata, keputusan alokasi sumber daya, dan mengembangkan dukungan strategi dari semua stakeholders (Carpenter dan Sanders (2009, Strategic Management A Dynamic Perspective).
Dalam hubungan organisasi bisnis, gagasan strategi membutuhkan perspektif luas, termasuk semua keterkaitan organisasi. Keputusan kepemimpinan strategi membutuhkan sumber daya manusia yang tepat dan kritis, karena informasi kunci penting tersebar dalam organisasi. Keberhasilan implementasi strategi membutuhkan peran kepemimpinan yang aktif untuk menjamin apa yang direncanakan, dan apa yang dihasilkan benar-benar merupakan perubahan yang dibutuhkan dalam rangkaian strategi sebelum terlambat menanggapi perubahan lingkungan.
Carpenter dan Sanders (2009) lebih lanjut menyatakan terdapat tiga penentu manajemen strategi untuk meningkatkan keunggulan bersaing, yakni perspektif internal (fokus pada sumber daya dan kapabilitas); perspektif eksternal (fokus pada struktur industri dan posisi persaingan dalam pasar); dan perspektif dinamis (sebagai jembatan perspektif internal dan eksternal untuk mencapai keunggulan bersaing lestari).
Dalam upaya pemenangan bisnis, strategi organisasi harus tepat dan sesuai dengan kondisi perusahaan, terkait dengan keadaan internal dan eksternal yang dihadapi dalam persaingan. Dengan demikian, manajemen strategi organisasi yang memiliki keunggulan bersaing lestari akan memiliki kemampuan menciptakan nilai, yakni kinerja keuangan yang baik, serta mencipta nilai berupa kepuasan bagi seluruh stakeholders, terutama karyawan, pelanggan, dan lingkungan.
Hambrick dan Fredickson (2001, Are You Sure Have A Strategy?) menyatakan, harus ada lima unsur jika organisasi memiliki strategi bisnis, yakni
- Gelanggang aktivitas (arenas);
- Sarana (vehicles);
- Pembeda (differentiator);
- Tahapan dan laju (stage pacing);
- Logika ekonomis (economic logic).
Kelima unsur itu merupakan satu kesatuan dan masukan pemikiran serta analisis strategi yang menjadi penekanan pandangan atau perhatian pada input dan output sebagai komposisi rancangan strategi bisnis.
Gelanggang aktivitas (arenas) merupakan area (produk, jasa, saluran distribusi, pasar geografis, dan lain-lain). Arenas menjadi dasar pemilihan keputusan organisasi. Drucker (2006, The Effective Executive) menyatakan, bisnis apa pun yang digeluti, unsur arenas merupakan hal sangat penting dalam menetapkan visi (tujuan) lebih luas dari unsur strategi bisnis itu sendiri, misalnya kategori produk yang dilakoni, segmen pasar, area geografis, dan pengembanganteknologi yang merupakan tahap penambahan nilai (value) dari rantai nilai, meliputi perancangan produk, manufaktur, jasa layanan, distribusi dan penjualan, serta layanan pelanggan.
Sarana (vehicles) dipergunakan untuk mencapai sasaran arenas. Hal ini merupakan perluasan cakupan produk yang dicapai melalui pengembangan produk dari internal organisasi, dan dapat juga melalui usaha patungan (joint venture), akuisisi, ataupun lisensi. Perlu dipertimbangkan risiko kegagalan berupa keterlambatan masuk pasar, atau besarnya biaya sebenarnya yang dibutuhkan, serta kemungkinan risiko gagal total.
Pembeda (differentiators) merupakan unsur spesifik yakni bagaimana organisasi dapat memenangkan persaingan di pasar dengan mendapatkan pelanggan secara luas. Kemenangan adalah hasil pembedaan, yang diperoleh dari suatu produk dan jasa organisasi, berupa citra, customised, unggul secara teknis, harga kualitas dan keandalan persaingan.
Semua hal ini perlu diperhatikan agar mampu melewati permasalahan dan meningkatkan keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi, yakni memiliki kinerja berke-unggulan saing lestari.
Tahapan dan laju (staging pacing) merupakan penetapan waktu dan gerak strategi (strategic moves). Unsur tahapan dan laju (staging and pacing) menetapkan kecepatan dan langkah-langkah utama gerakan strategi bisnis untuk mencapai tujuan (visi) organisasi. Tahapan ini merefleksikan sumber daya organisasi yang tersedia (dana, sumber daya manusia, pengetahuan, dan lain-lain), kredibilitas pencapaian tujuan organisasi dan faktor pencapaian kemenangan keunggulan bersaing lestari di pasar.
Logika ekonomis (economic logic) merupakan gagasan yang jelas dan tegas mengenai bagaimana manfaat yang akan dihasilkan strategi bisnis. Strategi bisnis yang sukses pasti memiliki dasar pemikiran ekonomis sebagai tumpuan penciptaan keuntungan yang akan dihasilkan guna mencipta nilaibagi karyawan, pelanggan, dan organisasi.
Fungsi manajemen strategi pada dasarnya berupaya agar penyusunan strategi bisnis dapat diimplementasikan secara efektif dan simultan, di antaranya mengomunikasikan visi dan misi yang akan dicapai ke seluruh lapisan (tingkatan) organisasi; menghubungkan kekuatan (keunggulan) organisasi dengan peluang lingkungan organisasi; memanfaatkan (mengeksploitasi) keberhasilan yang diperoleh saat ini serta mengambil peluang baru; menghasilkan sumber daya organisasi yang lebih banyak daripada sumber daya yang dipergunakan sekarang; mengoordinasikan dan mengarahkan kegiatan (aktivitas) organisasi ke depan; dan menanggapi serta merespons terhadap perubahan lingkungan baru yang dihadapi sepanjang waktu.
Manajemen strategi yang secara efektif dijalankan membutuhkan kepemimpinan strategi (strategic leadership) untuk menjalankan dua peran penting, yakni keberhasilan imple-mentasi terpadu, dan sekaligus mampu menjamin rencana implementasi strategi dapat terlaksana. Kepemimpinan strategi bertanggung jawab dan membuat implementasi menjadi nyata, keputusan alokasi sumber daya, dan mengembangkan dukungan strategi dari semua stakeholders (Carpenter dan Sanders (2009, Strategic Management A Dynamic Perspective).
Dalam hubungan organisasi bisnis, gagasan strategi membutuhkan perspektif luas, termasuk semua keterkaitan organisasi. Keputusan kepemimpinan strategi membutuhkan sumber daya manusia yang tepat dan kritis, karena informasi kunci penting tersebar dalam organisasi. Keberhasilan implementasi strategi membutuhkan peran kepemimpinan yang aktif untuk menjamin apa yang direncanakan, dan apa yang dihasilkan benar-benar merupakan perubahan yang dibutuhkan dalam rangkaian strategi sebelum terlambat menanggapi perubahan lingkungan.
Carpenter dan Sanders (2009) lebih lanjut menyatakan terdapat tiga penentu manajemen strategi untuk meningkatkan keunggulan bersaing, yakni perspektif internal (fokus pada sumber daya dan kapabilitas); perspektif eksternal (fokus pada struktur industri dan posisi persaingan dalam pasar); dan perspektif dinamis (sebagai jembatan perspektif internal dan eksternal untuk mencapai keunggulan bersaing lestari).
Dalam upaya pemenangan bisnis, strategi organisasi harus tepat dan sesuai dengan kondisi perusahaan, terkait dengan keadaan internal dan eksternal yang dihadapi dalam persaingan. Dengan demikian, manajemen strategi organisasi yang memiliki keunggulan bersaing lestari akan memiliki kemampuan menciptakan nilai, yakni kinerja keuangan yang baik, serta mencipta nilai berupa kepuasan bagi seluruh stakeholders, terutama karyawan, pelanggan, dan lingkungan.
No comments:
Post a Comment